Ålandstidningen har i omgångar skrivit om samordningen av stadens två energibolag, Mariehamns Elnät Ab och Mariehamns Energi Ab, som förverkligades den 1 januari 2019. Stadens primära mål med samordningen var att få en bättre insyn i bolaget samtidigt som verksamheten skulle få en effektivare ägarstyrning och administration.
De två bolagen framförde redan i ett tidigt skede att de ägnar sig åt olika verksamheter, med undantag för elhandeln, och att de ansåg att det knappt fanns några synergieffekter med sammanslagningen – och i december 2018 sågade personalen samordningsarbetet i ett brev till stadsstyrelsen. I brevet framhöll personalen att man, sedan beslutet att slå samman bolagen fattades, ”arbetat i ett konstant kaos”.
Med bakgrund av kritiken från personalen fattade stadsstyrelsen i mars 2019 beslut om att göra en uppföljning av hur sammanslagningen genomförts. I beslutet fastslog man att uppföljningen skulle göras mot bakgrund av de målsättningar som låg till grund för beslutet att slå samman bolagen.
Ingen strategi
Nu har KPMG, som gavs i uppdrag att göra uppföljningen av förverkliganden och effekterna av sammanslagningen, lämnat sin rapport.
Av rapporten framgår det att samordningen ännu inte redovisat några märkbara synergifördelar.  
”De möjliga vinster som identifierats har förverkligats bara delvis, men i gengäld har man dragit på sig nya kostnader”, skriver man i rapporten.
Enligt rapporten har den nya organisationsstrukturen följt den tidigare operativa verksamheten och enheterna har fortsatt som tidigare. Integrationsarbetet har fokuserat på sammanslagning av administration och ekonomifunktion, IT samt personalpolitik – frågor som enligt bolagets ledning tagit mer tid än beräknat.
Samordningen har inte heller haft någon integrationsplan eller strategi med tydliga mål, delmål, aktiviteter och tidsplan att följa.
”Bolaget har inte tagit fram någon strategi som skulle definiera en vision och målbild för det nya bolaget med tillhörande vägkarta och handlingsplan”, skriver man vidare i rapporten.
Enligt KPGM är det avsaknaden av en sådan strategi  som gjort att man ägnat sig åt att bibehålla den tidigare verksamheten – och typiskt för organisationer där ledningen inte aktivt driver strategifrågor är att deras vardag fylls av operativa uppgifter och så kallade släckningar av bränder, framhåller man.
”Bristen på en gemensam vision, strategi och delmål har gjort det oklart för organisationen att veta vad företaget vill uppnå i framtiden och på det sättet ökar osäkerheten och förändringsmotståndet”.
Haltande insyn
Vad gäller stadens målsättning med att få till en bättre insyn, förvaltning och avkastning genom att slå samman bolagen skriver KPMG att förutsättningarna har förbättrats.
”Däremot haltar förverkligandet av dessa kraftigt då stadens ägar- och koncernstyrning inte etablerats eller följts på ett ändamålsenligt, effektivt och målmedvetet sätt. Oklarheter och olika tolkningar av ansvar mellan till exempel fullmäktige, stadsstyrelse, bolagsstyrelse och stadens ledande tjänstemän, leder till bristande kommunikation, inkonsekvent beslutsfattning och suboptimering ur stadens perspektiv”.
Sammantaget konstateras det i rapporten att samordningen av bolagen förverkligats, men att ledningen hittills varit så upptagen med praktiska och operativa frågor så att långsiktigt strategiskt tänk och ledarskap åsidosatts.
”Bristerna i ägarstyrningsprocessen och avsaknaden av strategiskt ledarskap i linje med stadens målsättningar hotar tillintetgöra de mål staden haft med sammanslagning tillsammans med den potential som förändring fört med sig”, skriver KPMG i rapporten.
Sakkunnig styrelse
I rapporten berör KPMG sammansättningen av styrelsen som i dag är helt och hållet utnämnd på politisk grund. Där skriver man att styrelsen i dag varken har någon representant för stadens tjänstemannakår eller så kallade externa sakkunniga tillsatta.
I rapporten redogör man även för rekommendationer till staden respektive bolaget. För stadens del lyfts framför allt ett förtydligande av ägarstyrningen fram, men behov av att klargöra definitionen av stadskoncernen och ägarstrategierna finns också. För bolagets del lyfts behovet av en strategi som klart definierar den målbild som staden har för bolaget fram – men behov av att uppdaterade den operativa modellen samt se över och anpassa förvaltningsmodellen finns också.
Stadsstyrelsen fattade under torsdagen beslut om att anteckna rapporten för kännedom och skicka den vidare till den den nya koncernkommittén som har fått i uppdrag att verkställa koncernstyrningen, koncerntillsynen och deras funktion.

Kevin Eriksson